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专访里斯战略定位咨询全球CEO张云:中国消费品牌创新窘境何在?

The following article is from 第一财经YiMagazine Author 文思敏

近日,里斯战略定位咨询全球CEO、中国区主席张云接受了第一财经的专访,分享了品类创新是企业最容易实践且回报最大的创新战略。张云说,并非所有的“新品类”都成立,从某些程度上讲,成功的新品类一定能打动消费者,从而影响到消费者行为,否则不成立。“新品类的诞生一定是老品类存在一些问题,而新品类解决了那些问题”。以下内容为第一财经报道。


里斯战略定位咨询全球CEO、中国区主席张云

图片来源:微信公众号@里斯战略定位咨询


媒体前言


对于一款产品来讲,产品、渠道,还是品牌更重要?“定位理论”的拥趸者会告诉你:心智更重要。


1960年代,受到学界认知心理学的启发,艾·里斯构想出“定位理论”的雏形,并将其用于企业品牌和广告服务之中。到1970年代,里斯在杂志上发表了三篇关于定位概念的系列文章,理论也自此诞生。


里斯先生认为,商业竞争的终极战场并非在市场上,也并非在渠道中,而是潜藏在消费者的心智里。要想在市场中获胜,就需要在消费者心智中占据一个位置,“商业竞争中没有事实,消费者的认知即事实。”


无疑,“定位”的思路影响了一代又一代营销人。在上个世纪,最火的企业曾是单一品牌企业,最为典型的是全球各类家电品牌。而到了21世纪,企业建立品牌的速度大大提升,一方面意味着竞争更激烈,另一方面也意味着更多机会。在更迭更快速的商业环境中,里斯的追随者们对如何营销提出了新思考:品类创新成为“定位”的延伸。


什么是“品类创新”?


“定位理论”在中国的传承者,里斯战略定位咨询全球CEO、中国区主席张云认为,从商业的最开始,新品类就作为一种关键力量驱动行业演进。


拿汽车行业举例,1907年,劳斯莱斯诞生,开创了超豪华汽车品类;1940年,法拉利开创了豪华跑车品类;1974年,Jeep开创越野SUV,随后SUV又不断分化出以路虎为代表的豪华越野SUV,以及由丰田开创出的城市型SUV.....再到现在,特斯拉开创出智能电动汽车品类。商业演化是自然演化的延伸,产品的进化就像自然生态系统中的物种进化——当“突变”发生,新的物种就诞生了。


在张云看来,“定位”是一场有限游戏,基于对已有品类心智阶梯的争夺;而“品类创新”是一场无限游戏,目的是寻找心智空间中的新品类,从这一角度来看,机会无穷无尽。


不过,并非所有的“新品类”都成立,从某些程度上来讲,成功的新品类一定能打动消费者,从而影响到消费者行为,否则不成立。“新品类的诞生一定是老品类存在一些问题,而新品类解决了那些问题。”张云说。


第一比第二不只是前进了一步


第一财经:最近品牌们都在向您咨询什么问题?他们关心的问题跟之前有没有什么不一样?特别是像现在消费品市场还比较低迷的情况下。


张云:大家现在更关心未来的机会是什么,因为市场很低迷,而且好像疫情后也没有出现所谓的报复性恢复增长,对未来都看得不清楚。所以企业们会问,未来到底会更好还是更差?以及未来如何持续增长?之前大家对前景很有信心,现在感受到越来越多挑战。


第一财经:您是怎么回答他们的呢?


张云:《全球CEO战略定位课》本来是小班30到40人,结果在第52期课程,报了100多人。为什么很火爆?我后来就发了一条微信,说虽然消费没有报复性恢复增长,但是学习是报复性增长的。在课里我就讲到一点,如果用传统的眼光来看已有市场,看不到什么机会。但如果用更大的视野来看中国的企业,可以发现其实企业正面临两个要素:一是中国的崛起,对于企业来讲,也就意味着在未来可见的五年或者十年内,中国将成为全球最大的经济体。


《定位》里有一个很有意思的问题,叫“定位之问”,意思是讲第一比第二不止是前进了一步,比如,你会记得世界上最高的山峰是珠穆朗玛峰,但第二是哪一座?不记得。成为第一的影响会比我们想象中大,也就是说,中国品牌可以借助中国崛起获得很大助力,这是我们打造全球品牌的机会。第二个要素是我们的消费市场处于一个我称为“大迭代”的时期,从这一角度来看,机会遍地都是。举个例子,在燃油车时代,你很难颠覆BBA,但在电动车品类里就有机会颠覆这些传统品牌。再比如说,糖主导了以前的饮料产品,现在大家都反蔗糖,那曾经由蔗糖建立起来的饮料品牌就不得不面临衰落的状况。


第一财经:您在《品类创新》书里提到,“简单来说,品类创新就是在心智中开创一个未被占据的新品类,然后填补这个空缺的战略。”您会如何判断一个新的品类是否成立?


张云:我在思维模型里会有一些方式检验需求是不是真的,比如新品类的诞生一定是老品类存在一些问题,而新品类解决了那些问题,这是一个维度。另外,如果新品类的概念无法影响消费者行为,那这一品类就是不成立的。我们还会看在通过消费者教育后,新品类能否形成一种心智模式。之前就有企业做过一个新品类,叫“零卡饮料”,其实这不算真正意义上的新品类,因为定义太宽了。消费者想要的是“零卡的可乐”或者“零卡的茶”,他们不会说想要一个“零卡的饮料”。你需要让别人一听就知道你说的是什么,这样消费者才能建立对于一种品类的心智模式。以前大家会认为品牌是影响消费者购买的因素,其实我们研究发现,消费者想买的是品类,表达出来即认知和心智。


第一财经:您在《品类创新》书里对新品类的定义是“认知中而非事实上的新品类”,如何理解二者的区别?


张云:举个例子,消费者会认为是那些“率先进入消费者心智”的品牌发明了某种产品。其实不是。市场上还有很多事实上发明了产品,但大家都不知道的品牌。iPhone就是很典型的例子,在iPhone出现二三十年前,智能手机就诞生了,那是IBM最先推出的一个产品,但产品不怎么成功。在不同行业里,这样的例子有很多。


很多企业也知道创新的价值,但他们会发现小企业的创新很有可能被大企业收割,所以就放弃创新了。创新者得不到好的回报其实很不利于大的商业环境。我想提的是,创新者其实要正视有两种创新——产品创新和认知创新。企业更多关注到的是技术和产品事实上的创新,没有关注到认知上的创新。要在认知上有先入为主的效果就要了解心智规律,根据心智规律来设计你的产品。


第一财经:我们已见的开拓了认知品类的消费品都是可以占据心智的产品,应该还有大量未成功的产品和品牌,他们也尝试去建立新的品类,但是没有成功。据您的观察,他们为什么失败?


张云:还是需要回到我们的方法论谈这个问题。关于新品类我曾经总结了四个很重要的要素,有一个成功的关键是,品牌有没有定义出一个新的品类?在新的产品和新的品类之间,区别是什么?美国有一款酸奶领导品牌叫乔巴尼(Chobani)。在乔巴尼之前,也有企业做消费者调研,发现他们喜欢高蛋白、低脂肪的酸奶。但是乔巴尼做了另外一件事,他们用工艺把酸奶极度浓缩,所以产品除了蛋白质含量高、脂肪含量低以外,形态也不一样。他们给这款产品做了新的定义叫“希腊酸奶”,以区别于普通酸奶。所以你可以从中感受到不同定义对消费者心智的影响——一种品牌是说我有一种酸奶,蛋白质含量更高,脂肪含量更低;另一种品牌说我有一款新的酸奶,叫“希腊酸奶”,除了高蛋白低脂肪以外,还能像冰淇淋那样,倒扣不会掉下来——这对消费者的冲击力就非常强。消费者其实不太关注产品的小小改良,但是会关注到新的品类,因为我们大脑的认知有标签效应。


我的另外一个发现是,成功的新品牌很少出自大公司,因为大公司的品牌很成功、很有影响力,这也会成为它的包袱,导致启用新品牌很难。当然,从另一个角度来讲,他们也没有外部力量去推动他们做新品牌。但要注意,我们看20世纪的企业,成功的很多都是多品牌企业,他们拥有不同的品类和品牌。所以对于公司来讲,组织、品类和业务上彼此独立,其实发展会更好。


第一财经:就企业自身战略而言,您怎么看待企业的多元化战略?也有人讲,多元化战略其实是“大公司病”好听一点儿的说法。


张云:是的,因为为了业绩增长,企业会被推动着做更多业务。要实现增长,怎么办?增加业务看起来是最容易的做法,也必然会在增长的推动下走向多元化。多元化也要分开来看,不好的多元化是用原来的组织和品牌管理所有的业务,最后肯定会陷入困境。好的多元化是专业化的组合,也就是说每个品牌都是专业的,有独立的品牌、独立的组织,这样可以保持资源和注意力的聚焦。这是破除“大企业病”很重要的方法,保持每个品牌的专业性,使他们成为专业化的组合。


少即是多


第一财经:信息越复杂,人的认知成本就越高,所以您在《品类创新》书里提倡“少即是多”。“瑞士军刀”在您看来是一种不成功的产品,因其过于复杂。是否可以理解为您其实是反对产品的多功能性的?


张云:我们提倡产品单一和简约化,可以有多功能,但是认知里要有单一的焦点。比如,瑞士军刀,由于每一个功能都是并列的,就很难被心智记住。瑞士军刀曾经有一个单一的定位,就是瑞士旅游的纪念品,9•11之后不准带上飞机了,销售就受到了影响。很多企业在理解“定位理论”的时候会有误区,认为只能有一种功能,其实不是的。可以多功能,但进入心智时的定位一定是窄的。麦当劳卖很多种产品,星巴克也卖咖啡以外的食品,但占据消费者心智时仍然有确切的定位。麦当劳如此,星巴克也如此,这也是回到我们讲的“少即是多”的问题。


第一财经:我在您的一篇采访里看到您讲的关于“喜眠”的案例,在长达四年的时间里,创始人会动摇是否要坚持一个颜色。而您每次都回绝了,坚持使用蓝色。颜色对于构筑睡衣品类认知来讲有这么重要吗?是否过于极端了?或者说,你们是如何决策哪些改变是可以坚持的,哪些是可以舍弃的?


张云:我们的坚持是希望通过建立强有力的认知来施加影响,不同的品类会有不同的聚焦方式选择,比如服装就可以通过颜色建立非常鲜明的认知,但有的品类可能只是通过一个产品。基本的原理是一样的,就是通过一个认知极度聚焦,像一颗钉子一样植入消费者的心智。进入消费者的心智并不是目的,我们的最终目的是当建立起独特的认知之后,可以有机会拓展更多。另外一个因素是考虑到一些初创企业没有那么多的资源可以去传播,建立品牌认知,所以需要极致地聚焦来抵消资源上的不足。衡量哪些坚持哪些舍去,要看不同企业和不同行业的情况。有三个比较重要的因素我们会考量,一是行业的品类要素,不同品类建立认知和影响认知的视觉点不一样,有的是产品,有的是颜色,有的是包装形式,所以根据行业的不同,选择也会不同。二是竞争环境,如果行业竞争没那么激烈,可能不需要那么聚焦。第三,资源也是很重要的考量。我们会在这三个方向上结合判断如何把握聚焦的度。


第一财经:您提到人的七大心智模式:心智易于分类、心智排斥多重身份、心智不易改变、心智缺乏安全感、心智排斥复杂、心智斥同存异、阶梯有限而类别无限。在您看来,在消费者做出判断时,这七大模式哪些更重要?哪些相对不那么重要?


张云:在商业领域,大家对心智认知的了解还很少。里斯先生在上世纪六七十年代提出“定位”的时候质疑就很多。那个时候恰逢认知心理学取得重要进展,哈佛大学的心理学家乔治·米勒(George A. Miller)在他的一篇论文里讲到,心智是个不大的容器,即我们只能记住7±2的同一类信息,里斯先生当时就是关注到了心理学的新的进展,从而提出这些理论。最近30年,认知心理学又有了新的进展,所以我们也在不断总结。


我后来增加了两个很重要的心智模式,此前被埋在里面,没那么被重视。现在我认为是最重要的两个模式。一个是“心智易于分类”,人类大脑加工信息的过程从分类开始,然后不断给信息做分类。最好的产品战略就是对接这一模式。如果产品分不了类,就进入不了人的心智。


另外一个很重要的心智模式是“阶梯有限而类别无限”。我们常做一个实验,在一分钟内你能列举哪些瓶装水品牌?你会发现你能想到的很有限。刚刚提到,米勒说过同一类信息只能记住7±2种,所以你没办法记住很多品牌。这对我们的启发是,如果能记住的阶梯就这么多,你都进入不了前7位,甚至更长远来讲,无法进入数一数二,是没有未来的。那从消费者心智的角度,企业更好的做法是做一个新品类的品牌,因为消费者接受新品类数量是多的,即“阶梯有限而类别无限”。这两个心智模式我认为是最为根本,其他的模式主要围绕这两个为基础展开。


商业演化就像自然演化


第一财经:天猫近几年把推新物种当作增长引擎。全球范围来看,这是一种普遍现象吗?“推新带来增长”在多大程度上是成立的?是否具备周期性?


张云:是成立的,但是天猫的推新又不太一样。我们常说第二、第三增长曲线都是靠品类创新带来的,用新产品来推动增长,这是普遍的做法。但是真正可持续的战略性增长一定是依赖品类创新,如果新产品的周期很短,是昙花一现的品类,那就承载不了企业的增长。推新是全球都在做的成长模式。但我们说的品类创新,不是简单地增加一些新产品,理解这一点对企业来讲至关重要。其实不光是企业,对于行业来讲也是这样,比如说在凉茶行业,有加多宝和王老吉两家巨头,当品类的价值打得很低,不再增长,要重新实现增长该怎么办?那就需要出现凉茶的新品类带动增长。


第一财经:您在书里说,商业形态和自然生态非常类似。您提倡把商业放在更为宏观和广阔的视角,怎么理解商业与自然生态的类似性?


张云:从哲学层面,我认为商业竞争其实是自然竞争的延续,因为人类社会也是大自然的一部分,从更大范畴来看,商业竞争和商业演化其实也是自然演化的一部分。不仅仅是我觉得像,达尔文对自然演化的洞察最初的启发就是来自于亚当斯密的《国富论》。《国富论》里讲到自由经济和自由竞争导致了多样化的生态,所以达尔文就用这一思路来假设,自然界不同物种的进化由自由竞争引起。从这一意义上来讲,商业演化和自然演化的背后是相通的。我们说到自然界演化有两个重要力量,一个是突变,一个是渐变。商业界也是这样,每个行业超前发展,直到颠覆性的产品出现发生“突变”,比如轿车代替了马车,智能手机代替了键盘手机。就像物种的进化,一个物种发生了一次突变,诞生了新的物种。


第一财经:关于中国的制造业品牌出海,可以看到的是要拿下海外市场,品牌目前的策略都是尽量将品牌本土化,借助供应链优势和成本优势与当地品牌PK,还难以建立有明显标识的品牌。对于这些品牌,他们可以如何挖掘自身的品类优势?机会可能在哪些地方?


张云:确实,这是对中国企业普遍的挑战,大家现在也越来越重视这个问题。我认为企业要掌握几个方面,第一是要区分自己是要做销售还是品牌。我们看到有的车企在全球七八个市场,名字都不统一。为什么不统一?因为当地的经销商会担心你把市场打开以后把他们换了,所以他们就自己注册商标和品牌。品牌不统一,营销也不统一,怎么建立得起品牌呢?所以我认为要扩大品牌的影响力,企业要从“销售定义”转变为“品牌定义”,要识别出重点市场,重要的市场自己经营,要有完整的全球战略。我们有种说法是“小市场开杂货店,大市场开专卖店”。在中国市场可能可以卖很多产品,但到了全球市场必须缩减,你不可能在全球推那么多产品。你必须要有全球的战略、全球的核心市场、全球的定位、全球的产品、全球的营销计划,而不仅仅是把产品卖出去的方式,也不是简单地把中国战略复制到全球,这是最大的问题。


第一财经:您也在书里提到,国家心智资源是构建品牌认知的一大优势。哪些产品在国家心智资源上可能会具备一些优势?


张云:恰好我们在三年前跟《财富》杂志做了一个涵盖7个国家消费者的全球调研,其实海外消费者对中国的认知发生了很多变化,也有点超出我的预期。我们原来会认为中国的茶、服装、家电会有心智资源优势,现在新增加的还有互联网、5G、新能源车,大家会认为中国的高科技不错。等于中国企业来讲,在这些领域打造全球品牌是事半功倍,消费者本来就认为你好。


来源:第一财经YiMagazine(ID:CBNweekly2008)
作者:文思敏

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* 本文经第一财经YiMagazine授权转载,不代表FBIF立场,转载请联系出处。


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