在FBIF2021，莫小仙联合创始人王正齐曾分享说“只做电商很难出新品牌”。2024年回头看，不仅居家带来的“一人食”红利不再，渠道平台变革也让品牌备受压力，方便速食行业创业需要寻找下一个增长点。
莫小仙很早就认识到了线下渠道的重要性，投入了大量时间来提升团队的专业能力，构建有效的销售业务模型。通过五年时间持续推进线下渠道的布局以及建立线下销售网络，莫小仙逐步在线下市场站稳了脚跟。
3年之后，FBIF再次请到莫小仙联合创始人王正齐，他在FBIF2024创业者论坛进行了题为“线下渠道建设的长期主义”的演讲。
在当前渠道日益碎片化、产品更新换代加速的背景下，创业品牌如何在传统巨头的夹缝中生存下来，同时构建起自己的渠道组织力，成为了一个值得思考的问题。
【下文根据演讲整理，内容有删节】
王正齐，联合创始人，莫小仙
渠道变革下，品牌商的未来在哪里？
最近很多人和我聊到了胖东来，大家认为胖东来爆火背后是卓越的组织能力。在我看来不只是组织能力，胖东来的选品能力、运营效率和门店管理等方面同样处于行业领先。很多经销商朋友觉得，在自有产品开发上，胖东来展现出了其核心竞争力。郑州永辉改造后的销售数据显示，其前20名畅销产品均出自胖东来，这证明了自有品牌的力量。
那做品牌还有未来吗？
“胖东来”这三个字当前已成为快消品领域的顶流IP之一，其TOP20的产品均为自有产品，我觉得是正常现象，但是长远来看，可能会发生变化。
1. 有些产品适合做线上，有些产品适合做线下，不同的产品适合不同的销售渠道。像日化、家清、百货等刚需类生活用品适合在线上购买，因为消费者有囤货的需求或习惯；另外当前这类商品的线上运营效率更高，经营成本更低。但是像方便速食、散装零食会更适合线下即时性的消费需求。
2. 在一线、新一线城市，主流消费群体的购物方式更偏向于掌上购物。年轻人下班后倾向于使用盒马、美团等即时配送服务或直接网购，而非前往拥堵、停车不便的超市。这种购物方式的变化直接影响了大卖场的客流量和销售额。
3. 在县城及乡镇，大型超市的生意依然兴旺，前段时间，我在市场上走访时发现，中午11点的县城超市常常排起长队，但同样的时间在上海、南京等大超市内只有营业员没有消费者。一个城市内渠道的产出权重占比与当地居民的生活方式密切相关。超市在县城为什么生意好？因为现在县城留下来的人大多是带孩子的人。一个县城，从幼儿园到中学生、高中生的学生人口占当地总人口近两成，再加上照顾这些学生的家长差不多占50%，这些人是县城的主力消费人群，逛超市采买生活用品，是他们日常生活的组成部分，城市内有大量具备消费需求的人群，所以县城超市生意好，小型地级市的人口结构也比较相似，生意模式自然就近似了。
昨天，我和一位连锁商超的采购总监走访了奥乐齐、盒马、好特卖。我敢打赌，许多厂商在走访后可能感到一丝“绝望”。为什么？看看奥乐齐，中国商品SKU不足100，再看看盒马，自有品牌占比高得惊人。这不禁让人思考，厂商的机会究竟在哪里？按照盒马官方的消息，他们计划在未来10年内在中国开设1万家盒马NB店，预计带动5000亿的生意。如果5千亿生意跟厂商的品牌没有关系，那莫小仙未来应该怎么做？经销商又该怎么做？这也是今天很多品牌方、经销商开始焦虑的原因之一。所以，如果不把渠道研究透，在渠道变革的过程中我们无法预见未来。
如何做线下渠道？
这是前可口可乐中国区的总裁给我讲的一个观点。她问：“你会不会做一个店？怎么把一个店做好？这个店应该卖什么产品，定什么价格，摆什么位置，怎么做推广，怎么把你的产品卖起来？你们这些创业者如果连一个店都研究不清楚，谈何做线下？”这句话对我触动很大。很多行业都有他既有的规则，我们如果不知道就只能踩坑、交学费。所以要做线下，要研究大卖场怎么做，生鲜超市怎么做，家门口的小店怎么做......线下的生意就是由这些店构成的，把这些都想清楚了，自然就会操作线下销售。
（二）从做好一个区域开始
一般情况下，许多厂商会通过糖酒会这类展会进行招商订货。我们来算下参展的所需花费：场地租金20万、设计5万、装修费也要20万，再加上参展人员的差旅费用、会展期间的招待费用，零零总总多的近百万，少的也要几十万。展会结束复盘，很多厂商发现，收到的货款还没有花出去的多。但第二年，他们接着去，乐此不疲。而且每年推新品，市场上流行什么就做什么产品。这些厂商在去糖酒会之前是否想过你的产品适合在什么区域、什么渠道销售？你的竞争对手是谁？你的竞争力有哪些？如果这些最基本的都没想清楚就去参展，那找到匹配的经销商概率也不会很高。许多厂商在糖酒会上投入巨大，却收获甚微。为什么不先打造一个样板市场呢？用一次参展的费用，足以打磨出一个拿得出手的样板市场。打造样板市场的方法，就是上面讲的，“从做好一个店开始”。线下渠道就是持续复制样板门店，所以前期工作是最重要的。但很多人没有耐心，因为做好一个区域市场要花时间。厂商做大，不一定要迅速在全国铺开。精耕细作一个区域，成为当地第一也是一种方法。山东青食的钙奶饼干，一年总销售额5亿左右，山东市场占了80%，是山东市场饼干的头部品牌。很多做全国市场的品牌年销售额1-2个亿。这类品牌在每一个区域市场都不具有竞争力，不会成为这个品类当地渠道和经销商的首选。其实这类品牌，不如聚焦几个市场，做深、做透，成为当地的强势品牌，增强品牌竞争力，厂商的生命力也能更持久。线下生意要拉长周期看。推一个样板市场起码做1-2年的规划，不能只做3个月规划。因为做线下，从老板的想法到员工落地执行，没有半年是不可能的。现在社会上招过来的快消品销售人员很多的工作内容就是开客户、下订单、做费用，好一点的会协同作业跟线一起去铺货，但具备市场规划和运作能力的销售人员少之又少。做线下就两句话：每天活跃网点增加一点点，每天单店销量提升一点点。如果能够坚持，就能产生复利。如果能够坚持几年，那这个品牌就一定是品类的核心品牌。所以，先不要想太大，要脚踏实地做事情。当把一个县做透了，全国2000多个县复制这个模式就好了；当把一个地级市做好了，其他300多个地级城市复制这个模式就好了。这是花钱最少的方式：聚力所有资源砸向一个城市，砸透了模型就出来了，千万不要盲目去做。
ROI最高的地方是最难触达的地方
渠道的选择也跟产品有关。我以前做橄榄油的时候，只能做精品超市、高端店，在小店铺货没有动销，这个品类不适合做全渠道注定是小而美的。不同的产品对应的销售渠道不同，需要评估你的产品适合做什么渠道，这是非常关键的环节。之前和一位做意面的创始人聊天，我说莫小仙的经验对你没有帮助。卖意面做的是高端渠道，全国不超过2万个网点。需要多少人，需要多少经销商，很容易算清楚。我认为做这么贵的东西，要坚持去做，要按照10年、20年去做规划、做渗透。现在费列罗是大众消费品，线下很多商超都能购买到，但是在30年前只有在上海一两家店里能买到，这就是外资品牌的定力。对于要做的事情，有清晰的市场拓展规划。如果已经选定了产品、渠道，后面要考虑的是怎么建业务组织模型。也就是你需要搭建一个怎样的团队来干成这件事，团队各成员需要的核心能力有哪些。当知道怎么做一家店的时候，就要知道用什么样的人能把这个店搞定。有模型才知道需要什么人，产品在哪里卖得好，在区域招什么人，组织架构怎么建立，团队要怎么建设。其实，这都需要一步步去思考，但很多时候很多创业者是反着来的。对于没做过线下渠道的新锐品牌来说，销售1号位要怎么选？线下渠道不了解，经销商不了解，价格策略不了解，如果都不了解的话，怎么去面试一个销售总监？怎么评估一个人能做还是不能做？选人问题我给大家支个招，叫顾问大于销售总监。招一个行业资深顾问，给你好好分析一下生意的模型应该怎么做，需要什么人，怎么建组织。有一个清晰的想法和思路以后，再开始招总监，这件事千万别着急。最后，我要说的是，线下渠道最难触达的网点，ROI是最高的。货铺进家门口的小店，可以持续动销，能赚一辈子钱，并且没有任何费用。这种小店的ROI是最高的，但是把铺货的难度也是最大的。大卖场ROI<传统超市ROI<流通小店ROI，建设线下渠道都是从ROI最低的地方到ROI最高的地方进化。当前做线下渠道基本还是从大卖场或者CVS等系统门店起步，有了团队以后才有能力覆盖流通小店。要完成这个过程需要一个强有力的组织。做线下别着急，慢慢做，做10年、20年，只要不犯错误，每年都能赚钱，一年比一年多，一年比一年开心，这就是线下的魅力。如果是线上平台，我今天不知道明天要怎么做，尤其是在抖音平台，今天一个品牌招100个人，几个月后就有可能因为平台规则的改变大量裁员，因为线上生意不控制在自己手里。线下渠道更能让我们自己来把控生意。当下商业现状是“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。一个新锐品牌要去开创一个全新的品类，要去创造需求、创造新产品，成为这个品类的第一。当有足够多的渠道、网络、团队时，就可以有无数个小品类让自己壮大。今天新锐消费品牌的发展路径大致如此。* 本文为FBIF原创首发，欢迎无条件转发朋友圈。转载请在后台回复“转载”了解规则。*FBIF投稿与商务合作，联系Bobo（微信：fbifmedia1）/ FBIF食品微信群 /
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